erp管理系统软件

ERP软件系统哪个比较好

作者: admin 来源: erp系统 日期: 2021-08-28 00:06:51 人气: - 评论: 0

erp选型的基本原则:

1.总体规划,分步实施
总体规划和分步实施,重在总体规划,总体规划是前提,  分步实施是步骤。没有总体规划的分步实施是无原则的实施。总体规划要以企业未来3~5年的业务发展和管理需求为出发点,以企业的规模和效益为依据。总体规划的内容应该包括信息化实施的范围,各个项目选型的指导原则和标准, 需要的软件投入、硬件投入、服务投入,  需要的人力资源配置以及实施的时间表。总体规划应该遵循“需求驱动” 的原则,很多企业以“技术驱动”  为原则是错误的。分步实施是在总体规划的指导下的具体行为。

2.解决主要矛盾
任何时候都有主要矛盾和次要矛盾,任何矛盾都有主要方面和次要方面。ERP 项目也不例外。ERP是一个管理项目而不是一个软件项目,ERP  的推广和应用涉及企业的方方面面,在ERP的选型过程中一定要抓住主要矛盾的主要方面。各个层面的人员都会对系统提出需求,而有些需求是不一致的。管理的过程就是控制的过程。管理者与被管理者通常是以矛盾的形式出现的。因此,ERP项目是一个对最高管理者服务的项目、为最高管理者提供决策支持的项目。任何需求都要满足,则ERP就成了一个漫无边界的项目,也就不能称其为项目(项目是有边界的)。

3.从全局利益出发
ERP项目的指导思想是基于供应链的,不仅要求企业打破各个部门间的壁垒,还要看到客户甚至客户的客户,看到供应商甚至供应商的供应商。必须要从全局利益出发,也就是要从供应链管理的需求作为出发点,  而不能过分强调局部的利益。

4.集成性和可扩展性
集成性和可扩展性是ERP项目实施的两个基本的要求。一方面,从业务与财务、信息流的一致的要求来看,系统一定是集成的、一体化的;  另一方面,从业务的发展和范围来看,一个项目不可能在一开始就包罗万象, 满足企业的所有应用,一定有扩展的需要。

5.总拥有成本
一个企业用户在选择一个ERP方案时,常常关注的是一次性的投入,如果需要对几个方案从价格方面评估时,总拥有成本才是一个比较恰当的评价指标。总拥有成本关注的不是一次性的购买成本,而是一段时间内围绕这套系统发生的直接费用。费用的内容包含了软件的投入、相关硬件的投入、  购买服务的费用、与此相关的直接的人力资源成本,还有一个非常容易被忽略又非常重要的因素是,在关注的时间内,这套系统会不会被更替。如果发生更替,预计的更替成本也应该算做这套系统在未来几年的总拥有成本内。其实,有形的更替成本还是微不足道的,更重要的在于更替过程中造成的系统间数据转移带来的数据损失,  系统更替过程中投入的人力资源成本,以及系统更替过程中影响正常生产经营带来的损失。

6.从实际出发
从实际出发包含了企业业务现状和发展的实际、可支付能力的实际、人力资源的实际、 供应链上下游的实际、企业业务类型的实际、  企业发展速度的实际等。ERP是一个管理工程、 系统工程,要以企业自身的条件为基础,循序渐进,持续改进,量力而行,  既要反对贪大求全,投资无度,也要反对犹豫不决。

7.分析需求,明确目标和实施范围
企业在进行erp系统的信息化建设时,重要的就是分析企业的实际情况和管理现状,有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲,借助信息技术提升基础管理,堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性,向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段,这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时,一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围,明确具体的信息化应用需求和目标。

8.借鉴同行业信息化经验
经过多年的信息化建设,国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段,大部分行业erp应用已有相对成熟的应用案例,币加德ERP文档比较完毕,同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马erp项目的企业来讲,是笔宝贵的财富,值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况,还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时,还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验,作为选择软件厂商的重要依据之一,避免成为某些软件厂商的试验田。
因此,企业在erp选型时应该了解更多该行业erp实施成功的案例,这样在自己公司做erp选型的时候可以起到辅助的作用,有了同行的经验作为参考,相信会给你更多的提示,从中找到更加适合自己企业的方案。

9.明确实施主体和实施团队

一定要明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品,若不是由适当的人来实施,其结果会大相径庭。企业在erp选型时,要关注实施项目的主体,一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。一部分软件厂商在项目实施时,常常安排当地的分公司渠道代理体系的一些不太专业的团队来处理,或者安排厂商的外围咨询实施伙伴,也有的临时组织一个联合团队。
这些方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的高水准保障,而且这些问题只有在项目实施启动后才会凸显,而这时企业为给自己的决策“打圆场”、“哑巴吃黄连”,不得已逆来顺受委曲求全,项目风险可想而知。所以,一定要对erp软件厂商的实施主体和实施团队进行非常细致的审核,对进入项目组的每个主要骨干人员进行甄别、确认,保证项目组主要成员的行业经验及项目规划控制能力,必要的话,把这些主要人员签到合同中,明确项目付费的方式与关键顾问的出场的关联。

综上所述,erp选型的基本原则,遵循科学的过程,全面考虑自身情况,调研各erp供应商的产品与服务,知己知彼,百战不殆!


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