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如何使用ERP系统进行生产车间管理看板管理?

作者: admin 来源: erp系统 日期: 2021-09-01 11:57:16 人气: - 评论: 0

一、制定生产计划

首先,制定切实可行的生产计划,该计划除了包含由销售环节转来的订单外,用户也可直接输入生产计划,如有紧急订单时,可通过追加临时生产计划,直接生成物料需求计划并下达到生产车间。然后,物料需求计划是把生产计划细分为制造件的生产进度计划和原材料、外购件的采购进度计划,确定制造件的投产日期和完工日期,原材料、外购件的订货、采购和入库日期。生成车间订单和采购请购单,分别由车间作业系统和采购系统处理。保证生产过程中既不出现短缺,又不积压库存。"ERP"中生产系统根据企业的特点,将物料需求计划设计成正排产、倒排产两种方式。

实施ERP系统时,针对该企业产品、流程的复杂性,对产品进行二次开发,把物料分为两类:
一类是能用一个固定的物料编码来表示;

而另一类是带附加属性定义的产品,这类产品由物料编码和属性描述构成。一大类产品共用一个物料编码,同时,用属性来描述其他不同的变量。如:规格、定尺、合金状态、包装方式、卷芯、技术标准等。这为成品库的管理、统计和排产都提供了很大方便,同时减少了编码的数量。实实在在解决了其生产管理中的棘手问题。


二、下达工单

紧接着,车间管理系统按车间订单下达日期,并分别下达到相应的生产车间。在车间定单下达的过程中,将配套生成相应的领料单、流动卡和工艺路线单等车间作业形成文档,同时,通知物料部门发料。随后,作业定单下达到车间并规定出一个开始日期和完工日期。车间定单中规定的作业时间不是纯工艺时间,它包含有管理时间,也就是说为该车间主任或调度留有一定节余时间,他们可以在权限范围内根据经验灵活调整各个定单的实际作业时间。尽管车间管理人员可以在定单规定的范围内调整定单的作业情况,但具体的完成情况必须及时回报计划部门。生产回报的方式很简单,填写每一道工序的流动卡即可。流动卡中规定了各个工序的建议时间和管理及技术要求,作业人员把该工序实际执行情况(实际开始时间、准备时间、加工时间、正品数量、次品数量和原因、作业人员和班次等)填入流动卡。生产完工报告记录了各工序的实际耗费,并作为成本分析的依据,自动生成生产日报表,提供截止到当日的产品生产汇总信息。

值得一提的是,"ERP"中的生产系统不但设备或装置同产品集成在一起,把流程工业的特点融合进来,定额管理系统能根据一段时间内的实际发生数,优化原、辅材料和工时定额。并且支持临时紧急定单的直接下达、计划的调整等意外情况。
生产系统要求及时回报车间作业情况,但不要求实时回报,每天集中回报即可。所以生产系统不会像人们想象的那样繁杂、死板。ERP的生产系统的设计对不同行业也做了特殊处理。
根据生产的组织方式与技术,可能把企业的生产类型分为两类:连续的流程式生产型和离散的加工装配型(离散式生产也称车间任务型生产)。其中利用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件又称为重复生产或大批量生产。进行生产分类的目的在于分析并确定在不同的情况下,如何用不同的方式来管理生产。

流程生产型的特点是:工艺过程是连续进行的,不能中断;工艺过程的加工顺序是固定不变的,生产设施按照工艺流程布置;物料按照固定的工艺流程,连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品。这类生产一般是经过混合、分离、成型或化学反应使材料增值。生产过程通常需要严格的过程控制和大量的投资资本。

流程工业主要包括:食品、造纸、化工、原油、橡胶、陶瓷、塑料、玻璃、冶金、能源、制药等行业。对于流程生产型生产管理的重点是,保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间必须正常运行。因为任何一个生产环节出现故障,都会引起整个生产过程的瘫痪。由于这类产品和生产工艺相对稳定,有条件采用各种自动化装置,以实现对生产过程的实时监控。流程行业复杂的特征和流程,所以要求ERP系统对生产流程、产品质量等进行完整的控制。ERP的冶金行业版增加了质量跟踪卡,与生产/质检同步走,记录某炉号的熔炼成分、钢坯检验、轧钢检验、物理试验数据,并能根据成分自动判定钢种。

离散型生产的特点是:产品由许多零部件构成,且各零件的加工过程各自独立,所以整个产品的生产工艺是离散的,制成的零件通过部件装配和总装配最后成为成品。机械制造、电子设备制造等行业的生产过程均属于这一类型。通常每项生产任务仅要求整个企业组织的一部分能力和资源。离散生产另一特点是,将功能类似的设备按空间和行政管理组成生产组织(工段或班组),如:车、铣、磨、钻和装配等。在每一部门,工件从一个工作中心到另一工作中心进行不同类型的工序加工。这样的流转必须以主要工艺为中心,安排生产设备的位置,以使物料的传输距离最小。对于离散型生产的组织方式,其设备的使用是灵活的(同一工序有可替换的工作中心),工艺路线也可以是灵活的。
离散型生产管理的特点,除了保证及时供料和零部件的加工质量以外,重要的是控制零部件的生产进度,保证生产的成套性。如果生产的品种、数量不成套,缺少一种零件就无法装配出成品。同样,由于少数零件的拖期,必然也会延长整个产品的生产周期,以至延误产品的交货期,还要蒙受大量在制品积压和生产资金积压的损失。对于生产零部件众多的大型复杂产品时,生产管理工作将是十分繁重和复杂的。
因此,生产管理系统被许多ERP厂商认为是最复杂、最困难的部分。但只要紧紧抓住各类生产类型的特点和要求,合理的设计生产管理系统,这些繁重和复杂都会在ERP的帮助下化复为简。ERP的生产系统还可以使生产管理具备完整的知识体系和专业化的管理方法。币加德专家认为,要实现数字化工厂,首先要实现人员、业务、数据、设备、物料等关键要素的大协同,在进销存、生产、财务等环节实现智能管理。通过ERP系统的自动化管理,可以帮您重新梳理您的业务流程,并将数据自动汇总到报表中,随时可以分析您公司的运营情况。同时,借助MES系统,将工厂生产环节全面打通,从生产订单的排产排程、生产过程、物料、质量、出入库等环节实现可视化、可控化。
在制造业ERP系统管理服务上,有丰富的行业经验,主要聚焦于机械、汽配、电子电器、办公文教、化工、五金紧固件等行业,已经为长三角地区中小制造企业实施了工厂管理系统,全面覆盖企业进销存、生产、财务等业务流程。
对于生产制造型企业来讲,生产计划职能是一个企业运营管理的核心和枢纽,相对于高铁运行而言,它是高铁运行的调度员,相对于学校而言,它是匹配课程与师资的教务处,相对于现在人们流行戴在手上的串珠而言,它是串珠孔中的那一根线......但是虽如此,很多企业并不重视生产计划职能的重要性,经常搞乱了计划、制造、采购、技术、营销之间的轻重顺序,生产运营一团乱麻,真是剪不断理还乱。有些企业知道计划职能的重要,但是不知道如何才能做好计划,只能在各方利益博弈中艰难前行。
生产计划管理(Production Management)是计划、组织、控制生产活动的综合管理活动,内容包括生产计划、生产组织以及生产控制。
通过合理组织生产过程,有效利用生产资源,经济合理地进行生产活动,以达到高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品,为客户提供满意的服务。
高效:迅速满足用户需要,缩短订货、提货周期,为市场营销提供争取客户的有利条件。
低耗:人力、物力、财力消耗最少,实现低成本。
灵活:能很快适应市场变化,生产不同品种不断开发新品种。
准时:在用户需要的时间,按用户需要的数量,提供所需的产品和服务。

高品质和满意服务:是指产品和服务质量达到顾客满意水平。


三、生产计划的机理和诀窍

计划职能有内部、外部和软流程控制。内部指的是决定计划可行性的内部细节因素,它是支撑和落实计划的基础,是九层高塔之下的垒土,譬如人、机、料、法、环、测等。外部指的客户、供应商等外部因素,譬如做12-18个月的客户需求预测计划,它决定了厂房新建、产线建设和人员招聘等中长期准备工作,还必须辅以每月对未来3-6个月的计划预测与准备,使下游供应商有足够的准备时间,方便其平衡产能和该有的提前储备,因为现在企业在市场上的竞争不是一个人在战斗,而是所有供应链伙伴一起在战斗。软流程指的是合同订单流转过程控制,往往不易察觉的各部门间流程交接时间的消耗要远远大于各环节的刚性时间需求,这一点要引起计划部门的高度重视。

(一)生产基础数据

攘外必先安内,在意欲做好产品、满足客户千变万化的需求之前,内部所有环节必须依据TOC(Theory of Constraints)理论进行自判,首先检查自己有没有这个金刚钻。下面谈一谈各环节履约标准能力体系确认问题。很多企业,尤其是一些中小民营企业,甚至一些大型国有企业,没有标准工时的概念,营销人员想要签下一个项目,一个订单,需要不停地征求车间主任的意见,他说能做就能做,他说不能做就不能做,人治现象非常严重。
在一些单位计划部门排产时也是如此,事事、项项需要车间主管的同意,会场吵闹声一片,会议进程缓慢,这些都是没有标准工时惹的祸。标准工时是在标准工作环境下,进行一道加工工序所需的人工时间,标准工时=标准作业时间+辅助时间,为方便起见,一般会以整条产品线所有工序标准工时累计而定,不同的产品线有各自的标准工时。通过对客户不同产品需求所需要的总工时与车间在同一定时期内所能提供的总工时进行比对,在能力范围内则履约不成问题,超过100%,一般车间产能会有20%的冗余安排,通过延长工作时间来消化。超过120%以上,需要扩充产能、供应商外包或与客户协商推迟需求来解决,一切都是有原则和规矩的。标准工时一般由一个企业的工艺和工程技术部门(IE)来确定,由车间部门自己测定标准工时,你说会准吗!一个企业制造能力强大不强大,90%取决于IE部门。这一点大家可以看看富士康,一个工厂一招工就是几十万人,全是农村来的农民,人家只要求能在操场上跑六圈不瘫下来就行,培训一周就能上岗,生产的又都是苹果手机、交换机、服务器什么的,全是高科技产品,靠的是什么,靠的就是强大的IE部门。富士康在昆山工厂实施黑灯工厂,同样靠的也是IE部门。富士康总裁郭台铭说过一句话:任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言,必须农民都可以轻松做出来。所以你不要抱怨你的企业有没有标准工时或标准工时不准问题,那是因为你不想养所谓的闲人---IE人员,实际上你的损失何止千万?管理一件事,实际上功夫在其外,不要眼光只盯在其现象本身。关于标准工时的测定方法,它的影响因子如人、机、场地等因素这儿不再赘述,以后另文阐述。
(二)采购部门的标准交期问题
俗话说兵马未动粮草先行,采购部门就相当于部队里的后勤保障部门,打仗打的是什么,打的就是资源,打的就是消耗,打的就是后勤保障的坚强性,企业生产制造也一样。在全球专业化分工非常明确的今天,99%的企业99%的物料都应该来自于外协配套厂家,你所有拥有的只是核心加工和变异能力。一家企业通吃产业链条上所有业务估计早已不存在了吧,铁矿石自己挖,石油自己采,钣材自己冲折,电镀自己镀,元器件自己生产,电路板自己焊……,术业有专攻,生产也有规模经济。走轻资产、专业外包的道路,已成为企业创建和保持长期竞争优势的重要经营策略。
跨国公司也乐此不疲。如波音、空客、苹果、耐克、丰田等。市场上只有供应链没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。既然我们不是一个人在战斗,故我们的供应商队伍素质和能力对我们举足轻重。很多企业,物料供应就是一个弹簧,你压它就短,你松它就长,你在讨论一个具体项目或产品供应周期的时候,不知道随后这个弹簧到底有多长,没有一个准信,生产计划排产时也是一事一议,累死个人。所有这些都是没有搞清供应商的标准工时,导致不同数量级的物料供应所对应的标准交期缺失惹的祸。同第一条一样,供应商和我们都有标准工时的概念,除了标准工时,供应商还有多家客户供应问题。采购部门必须弄清楚自己在这家供应商的需求占其总工时的份额,20%,50%抑或90%。业界认定一般30-40%为宜,以为超过50%以上,这个供应商就有失去能力多样化成长的机会,长久运行容易封闭,低于30%,我们可能不是他的重要客户,紧急情况下的资源倾斜和贴身服务意识就会跟不上。为什么苹果新产品上线时,常常会买断其代工厂一条或数条生产线产能,就是保证产能明确,我们做不到买断,起码可以事先商定一个份额度,需要变更的时候双方再协商,这样可以保证在一定时期内,双方都有一个谱,方便双方各自按标准行事。如果所有的物料有了一个标准供应周期,不管合不合理,如何改进那是后面的事情,这样在计划排产时就会风平浪静,大家都会按部就班做事。
(三)技术部门的标准产能问题
这儿的技术部门特指为项目生产需要进行针对性图纸和产品设计的部门,而不是泛指研发部门。凡是与外界关联的事,对于生产计划而言都是难缠的事情,一是营销、二是采购、三是技术,生产计划人员一定深有感触。生产计划谁也不能做到100%准确,技术部门的能力标准也一样,但不妨碍我们尽量让它往100%靠近,就像数学上学的,无限接近∞,却一辈子也到达不了。技术部门也要像车间制造部门一样,测定自己的设计标准工时,改一张图纸需要多长时间,新画一张图纸需要多时间。一个产品包含有多少模块,哪些是标准模块可以套图的,哪些需要新设计的;一个项目哪些是标准产品,哪些图纸是标准的。与设计院、客户沟通、确认图纸需要多长时间,要有一套与长期业务联系的设计院接触和拜访流程,加强与外界业务标准和感情交流,业务可以形成地区、地域标准,混个脸熟可以在对方繁多的业务中抢得先机。设计环节里面确实有许多不可控制因素,但每一个企业所面临的困难都一样,谁处理的好谁就能形成自己核心竞争力,困难从另一个角度上看就是送给你的金矿,否则人人不都一样了?!看一个技术部门是否有主动、有效缩短设计周期的努力,重点在于观察这个部门对标准图纸、标准物料工作的安排上,否则就是口惠而实不至。
现在不是靠996的苦苦没日没夜的加班,不是靠人海战术,而要靠科学方法,要考长久之道,前一种图纸质量一定不敢恭维,因为忙中一定会出错,人不是计算机。
企业很忙时,技术人员全部上马迎战,无暇顾及标准化工作;企业不忙时,刀枪入库,马放南山,部门负责人压根就没有标准化这个概念,所以企业技术部门永远就在忙、乱、乱、忙中徘徊……

就拿物料标准化来讲,由于产品设计不讲究标准化,一个产品光是螺丝螺柱就几十种,并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多,很难目视化分辨,导致生产线上的工人经常上错,遗患无穷。人家苹果公司iPhone和iPad,产品全身上下据说只有一种螺丝,而且数量也少的可怜。另外技术部门可以思考借鉴车间流水线的形式,将以前一人承包设计转变为以小组团队为单位的流水线设计。将设计任务分为几个模块,同步并行开展设计,选中一个能言善说的人专职与外部设计院沟通,人员分工可以半年一换,防止人员业务疏弛。人员小组规模如在三个以上,起码设计周期可以压缩一半以上,这也许是未来一个企业设计能力一争高下的主战场。

上述三个环节是一个企业生产计划排产主要面对的内部问题,不仅弄清各自能力本源,还要对三者能力标准放在一起进行适应性匹配,因为三者最小的能力才是一个企业最大的能力,这就是TOC约束理论。对于企业而言,要么提升瓶颈产能,要么适当降低富裕产能,上下游能力恰恰好才是最好,如同一根自来水管,水管必须一样粗细,否则就是浪费。



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