首先，ERP是一把手工程。这不是嘴巴上说说而已，老板（或者职位最大的那个人）实际参与得越多，项目成功的希望就越大。笔者经历过的不少成功案例，无一例外都是老板亲自参与其中，笔者也目睹过不少失败案例，基本就是老板授权放权，但关键的地方就是虽然表面授权放权，但实际上企业内部的ERP项目经理没有动大家工资的权利，一切基本等于零，阳奉阴违，搞着搞着就泄气了。

其次，目标要明确适中。不能把目标定得太大，短期内没有可能完成，一步一个脚印，踏雪留痕。对二次开发要慎重，而且不用把二次开发放到项目实施的第一阶段，否则时间会拖得比较久，人都疲乏了。

再次，奖惩措施一定要有。老板的追求可能是大海星辰，但员工希望付出要有回报，最好是实实在在的经济回报，中小企业一般都是一个萝卜一个坑，人员本来就不充裕，上ERP项目初期会带来额外的工作量，员工有抱怨情绪是正常的，即使表面配合。企业高层可以设定ERP项目奖金，项目组成员表现优秀的可以嘉奖，表现一般的没有奖励，表现很差的适当惩罚一下，这样项目推起来会顺畅很多。

最后，要有仪式感。ERP项目启动，需要开一个启动大会，所有项目组成员都要参与，并且每个人都要发言，说说希望ERP项目给自己日常工作带来哪些改变，会议结束时大家作为ERP项目组成员一起合影留恋。